- Développer sens, respect et reconnaissance. Il est fondamental de définir précisément le périmètre et le contenu des postes et de dessiner une politique de reconnaissance qui n'oubliera pas la dimension immatérielle. Par exemple, il est important de communiquer dans l'entreprise sur le principe que conseiller de clientèle est un vrai métier. La reconnaissance passe également, par exemple, par la valorisation des idées d'amélioration des processus que peuvent proposer les conseillers.
- Définir des objectifs de rendement réalistes et une stratégie de rémunération équilibrée. Les écueils concernant la stratégie de rémunération sont bien connus. Si la rémunération est basée sur des critères uniquement individuels, des mécanismes de défiance et concurrence sauvage peuvent s'instaurer entre les salariés. Si les critères sont exclusivement collectifs, le risque du « passager clandestin » (celui ou celle qui profite du travail des autres) est fort. Ces deux risques sont particulièrement problématiques dans un contexte où la charge mentale et le bruit conduisent naturellement à une certaine tension. L'idée est donc de construire un système de rémunération basé sur les performances individuelles et collectives. Il permet ainsi de reconnaître la performance individuelle tout en maintenant un esprit d'équipe. Il est également important de faire vivre ce système en l'améliorant par itérations successives dans le cadre d'un travail participatif.
- Développer la diversité. Différences entre hommes et femmes, différences ethniques, générationnelles, liées à l'handicap... De manière générale les « cool centers » ont compris la valeur ajoutée de la diversité dans la constitution de leurs équipes (notamment en raison du partage et de la mise en perspective d'expériences que la diversité favorise). La diversité de genre semble particulièrement importante dans les centres d'appels où la proportion de femmes est souvent très élevée.
- Gérer les évolutions de carrière. Un problème important dans les centres d'appel est de gérer la monotonie que la plupart des conseillers ressentent généralement après deux à trois ans d'activité. S'il n'y a pas de recette miracle, plusieurs solutions peuvent être envisagées. La première consiste à privilégier, quand c'est possible, les évolutions de poste en interne. Le processus global d'évolution interne doit cependant être construit sur les fondations théoriques de la justice organisationnelle pour réduire le sentiment de frustration que les candidats éconduits pourraient ressentir. La seconde solution consiste à travailler sur la polyvalence et proposer une diversification des tâches.
- Un plan de formation conséquent. Celui-ci se compose généralement de quelques semaines de formation pour les nouveaux entrants, avant la prise de leur poste, et d'un accompagnement individuel par un système de parrainage.
- Un investissement fort concernant la formation des superviseurs. Si leur rôle est fondamental dans la gestion des opérations sur les plateaux téléphoniques, il l'est tout autant dans la prévention des risques psychosociaux. Leur (difficile) tâche de courroie de transmission dans un contexte de forte charge mentale nécessite une sérieuse formation aux bases du management, et en particulier à la communication interpersonnelle ainsi qu'à la gestion de conflit. Cet investissement dans la formation des superviseurs est d'autant plus important et nécessaire que l'entreprise ambitionne une politique d'évolution interne.
- Ne pas faire d'impasse sur la communication. Les conseillers clientèle qui passent plusieurs heures par jour au téléphone, comprennent et supportent mal l'absence de communication au sein de leur service. Il faut donc définir un mode d'échanges participatif et valorisant, organiser régulièrement des réunions d'information, des réunions d'échange avec les superviseurs et pratiquer une communication ouverte qui favorise l'expression de troubles ressentis plutôt que de concourir à leur refoulement.
- Une modélisation précise de la charge de travail. Cette dernière permet d'anticiper les périodes pleines et de recruter et former du personnel en conséquence pour éviter les surcharges de travail.
- Travailler sur les grands principes de l'ergonomie : bruit, lumière...
Guillaume Pertinant, consultant en ressources humaines auprès des entreprises
